Mengatur Sistem Kesehatan dan Perawatan di Inggris

Mengatur Sistem Kesehatan dan Perawatan di Inggris – Di mana kepemimpinan sistem dan kemitraan bekerja sesuai dengan model operasi baru, dan akankah komitmen untuk mengalihkan pengambilan keputusan terpenuhi?

Mengatur Sistem Kesehatan dan Perawatan di Inggris

 Baca Juga : Panduan Sistem Kesehatan dan Perawatan

ids-healthcare – Rencana untuk membangun sistem perawatan terpadu (ICS) sebagai badan hukum dalam RUU kesehatan dan perawatan menandakan perubahan lebih lanjut pada organisasi NHS. Tidak seperti reorganisasi sebelumnya, perubahan yang diharapkan terjadi pada 2022 telah berkembang dari dalam NHS daripada dipaksakan oleh pemerintah. Tidak hanya itu, para pemimpin di NHS juga telah memainkan peran utama dalam membentuk sifat dari perubahan ini dalam kemitraan dengan pusat.

Munculnya ICS dari keberlanjutan dan rencana transformasi dan kemitraan (STPs) tidak biasa dalam hal ini dan juga dalam panduan terbatas dari pusat, hingga saat ini, tentang bagaimana mereka harus berfungsi. Akibatnya, ada lebih banyak kepemilikan atas perubahan dan komitmen untuk membuatnya berfungsi daripada di reorganisasi NHS sebelumnya . Mengingat asal-usulnya, ICS memiliki potensi untuk beroperasi secara berbeda dari organisasi sebelumnya melalui mitra yang mengambil kendali lebih besar atas keuangan dan kinerja di bawah rezim ‘sistem secara default’ yang diusulkan.

Kepemimpinan kolektif dan akuntabilitas bersama

ICS di seluruh Inggris sedang mengembangkan kepemimpinan kolektif dan menerima akuntabilitas bersama untuk kinerja, seperti yang ditunjukkan dalam respons terhadap pandemi. Panduan dari NHS England dan NHS Improvement (NHSEI) (lihat di bawah) menunjukkan bahwa ini berarti mengurangi ketergantungan pada pengawasan dan intervensi eksternal dan lebih menekankan pada subsidiaritas dan pengambilan keputusan yang dilimpahkan. Dewan perawatan terpadu wajib (ICB) akan menjadi forum kepemimpinan yang bertanggung jawab atas fungsi dan anggaran NHS dalam ICS, dan anggotanya termasuk para pemimpin yang diambil dari organisasi mitra.

ICS juga diharapkan untuk mengembangkan kemitraan yang lebih luas antara NHS, otoritas lokal dan lainnya karena mereka memberikan lebih banyak perhatian untuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan penduduk. Kemitraan perawatan terpadu (ICP) beroperasi sebagai komite wajib dalam ICS dan menyatukan semua mitra sistem untuk mengembangkan strategi kesehatan dan perawatan yang dibangun berdasarkan pekerjaan dewan kesehatan dan kesejahteraan. ICB dituntut untuk memperhatikan strategi dalam menjalankan tugasnya.

Tujuan dan pertanggungjawaban

Bekerja melalui ICB dan ICP, ICS memiliki empat tujuan: meningkatkan hasil dalam kesehatan populasi dan perawatan kesehatan; mengatasi ketidaksetaraan dalam hasil, pengalaman dan akses; meningkatkan produktivitas dan nilai uang; dan membantu NHS untuk mendukung pembangunan sosial dan ekonomi yang lebih luas. Dalam mencapai tujuan ini, ICS harus bekerja dengan akuntabilitas yang berbeda: ke atas kepada pemerintah pusat melalui NHSEI dalam hal NHS, dan ke luar kepada masyarakat lokal dalam hal pemerintah daerah.

Cara kerja ICS dalam praktik akan bergantung pada kemampuan yang dapat mereka kembangkan dan lingkungan tempat mereka beroperasi. Banyak hal tergantung pada pendekatan yang diambil oleh para pemimpin nasional dan kantor-kantor regional di mana mereka mengawasi kinerja dan melakukan perencanaan. Dengan model operasi baru yang sedang dikembangkan oleh NHSEI , di mana kepemimpinan sistem dan kerja sama kemitraan akan cocok dengan model dan akankah komitmen untuk mengalihkan pengambilan keputusan terpenuhi?

Tentang laporan ini

Makalah ini mengeksplorasi pertanyaan-pertanyaan ini, mengacu pada tinjauan evolusi pusat dan daerah, penelitian tentang bagaimana meningkatkan layanan kesehatan, dan wawancara dengan para pemimpin di layanan sipil, NHS dan pemerintah daerah. Ini berfokus pada perubahan yang diperlukan untuk menciptakan kondisi di mana ICS dapat meningkatkan hasil bagi pasien dan masyarakat dan menguraikan serangkaian aturan sederhana untuk memandu mereka yang memimpin program reformasi. Ide-ide yang diajukan dimaksudkan untuk memberikan dasar untuk debat dengan para pemimpin perawatan kesehatan dan lainnya di Inggris tentang langkah selanjutnya.

Makalah ini dimulai dari premis bahwa peran kunci dari para pemimpin adalah untuk memanfaatkan motivasi intrinsik staf kesehatan dan perawatan dan tim kesehatan masyarakat untuk melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka. Kontribusi khas ICS adalah bekerja dengan mitra dalam memanfaatkan semua aset yang tersedia dan memimpin perbaikan dalam perawatan pasien dan hasil yang memerlukan tindakan di seluruh organisasi dan layanan yang membentuk sistem kesehatan dan perawatan. Staf harus sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan ini karena melalui tindakan mereka pasien dan masyarakat akan mengalami peningkatan.

Pada fase pertama NHS, Kementerian Kesehatan bekerja terutama melalui nasihat dan bimbingan, dan kemampuannya untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam NHS terbatas. Departemen Kesehatan dan Jaminan Sosial, yang menggantikan Departemen pada tahun 1968, berusaha untuk memperkuat perannya setelah reorganisasi besar pertama dari NHS pada tahun 1974 melalui pengenalan sistem perencanaan nasional yang dilengkapi dengan pengembangan indikator kinerja. Departemen menyatakan bahwa tujuannya adalah untuk mencapai ‘pendelegasian maksimum ke bawah, diimbangi dengan akuntabilitas ke atas.’

Serangkaian teknik yang diambil dari manajemen publik baru diperkenalkan pada 1980-an, termasuk proses tinjauan akuntabilitas NHS yang melibatkan pengawasan nasional terhadap rencana dan kinerja regional, yang mengarah ke pertemuan tinjauan tahunan. Daerah pada gilirannya meninjau kinerja otoritas kesehatan di wilayahnya, sebagai upaya untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi variasi kinerja yang semakin cepat. Pengenalan manajemen umum setelah Laporan Griffiths merupakan pendukung penting dari perubahan ini dan pengembangan manajemen kinerja.

Perubahan lebih lanjut diikuti dengan pengenalan pasar internal NHS pada 1990-an. Mereka termasuk penciptaan perwalian NHS ‘berpemerintahan sendiri’ dan pemegang dana dokter umum dengan tujuan nyata untuk memungkinkan keputusan diambil secara lokal oleh mereka yang bertanggung jawab untuk perawatan. Pada kenyataannya, langkah untuk meningkatkan akuntabilitas ke atas tetap penting sebagai tanggapan atas meningkatnya tekanan pada keuangan dan kinerja NHS. Disonansi antara aspirasi untuk mengalihkan pengambilan keputusan dan realitas kontrol pusat telah menjadi fitur berulang dari reformasi NHS.

Manajemen kinerja dibawa ke tingkat yang baru oleh pemerintah Partai Buruh yang dipilih pada tahun 1997. Pengawasan pusat diperkuat dengan pembentukan Institut Nasional untuk Keunggulan Klinis, kerangka layanan nasional dan Komisi Peningkatan Kesehatan. Penggunaan perjanjian layanan publik antara Departemen Keuangan dan departemen pengeluaran, dan pembentukan Unit Pengiriman Perdana Menteri untuk membantu mendorong peningkatan kinerja sektor publik, bekerja dalam arah yang sama.

Keputusan untuk mengembalikan banyak elemen pasar internal NHS pada tahun 2001 tampaknya bertentangan dengan kecenderungan pemusatan ini. Penafsiran ini didukung oleh dokumen kebijakan yang diterbitkan pada saat itu tentang pergeseran keseimbangan kekuasaan di NHS dan mengembangkan ‘layanan kesehatan yang dilimpahkan dan ditingkatkan sendiri di mana pendorong utama perubahan adalah pasien, komisaris dan dokter, daripada target dan kinerja nasional. manajemen’. Dalam praktiknya, pemerintah tetap mengandalkan komando dan kontrol yang dilengkapi dengan inspeksi, regulasi, dan persaingan.

Dewan Komisioner NHS

Ketergantungan pada campuran intervensi kebijakan diperluas ke pemerintah koalisi dan pemerintah Konservatif yang mengikuti selama tahun 2010-an. Undang-Undang Perawatan Kesehatan dan Sosial 2012 membentuk badan independen, Dewan Komisioner NHS, yang sekarang dikenal sebagai NHS Inggris dan Peningkatan NHS, sebagai bagian dari program reformasi yang berupaya ‘membebaskan’ NHS. Perubahan ini dibangun di atas upaya sebelumnya untuk membuat kantor pusat NHS di dalam Departemen Kesehatan yang dikenal berturut-turut sebagai Dewan Manajemen NHS, Eksekutif Manajemen NHS, dan Eksekutif NHS.

Pengembangan markas NHS menghasilkan banyak peran utama di departemen yang ditempati oleh manajer NHS yang bekerja bersama pegawai negeri senior. Meningkatnya fokus departemen pada NHS memberikan kesan bahwa departemen tersebut menjadi ‘departemen pengiriman’ (10). Hal ini mencerminkan perkembangan yang lebih luas dalam reformasi layanan publik di bawah pemerintahan Partai Buruh.

Hubungan antara departemen dan Dewan Komisioner NHS sejak 2013 telah diatur oleh mandat yang menetapkan prioritas pemerintah. Ini dimaksudkan untuk membatasi kemampuan para menteri untuk menambahkan prioritas baru setelah mandat disetujui, tujuan yang sebagian besar telah tercapai. Pemisahan peran di pusat memang, bagaimanapun, menghasilkan ketegangan yang akan dibahas lebih lanjut di bawah ini.

Peran tingkat menengah

Peran daerah sebagai ‘tingkat menengah’ antara pusat dan organisasi yang memberikan perawatan telah berkembang seiring dengan perubahan ini. Dewan rumah sakit regional menjalankan fungsi ini dari tahun 1948 hingga 1974 dan kemudian digantikan oleh otoritas kesehatan regional dari tahun 1974 hingga 1996, yang bertanggung jawab untuk mengawasi rumah sakit dan layanan lainnya. Fungsi utama daerah selama periode ini adalah merencanakan penyediaan layanan dengan tujuan untuk mencapai pemerataan yang lebih besar dalam akses perawatan antar daerah yang berbeda.

Kantor regional Eksekutif NHS di Departemen Kesehatan mengambil alih dari otoritas kesehatan regional pada tahun 1996 dan pada gilirannya digantikan oleh otoritas kesehatan strategis pada tahun 2002 hingga dihapuskan pada tahun 2013. Mereka digantikan oleh kantor regional NHS Inggris yang bekerja bersama kantor regional Perbaikan NHS hingga penggabungan dua organisasi secara de facto di bawah kepemimpinan Simon Stevens. Pada periode ini, peran daerah dalam mengawasi kinerja semakin menonjol.

Akuntabilitas manajer

Pembentukan kantor regional tanpa dewan mereka sendiri menghilangkan garis langsung antara ketua regional dan menteri dan memperkuat akuntabilitas manajer ke pusat melalui hierarki NHS. Pada puncaknya, manajemen kinerja digambarkan sebagai bentuk ‘target dan teror’ yang mendekati intimidasi karena manajer bertindak atas nama politisi untuk memberikan perbaikan dalam perawatan. Ini berkontribusi pada budaya manajemen mikro, yang dijelaskan secara grafis dalam laporan tentang pengalaman kepala eksekutif yang bekerja di NHS.

Ketahanan tingkat menengah melalui reorganisasi berturut-turut menggarisbawahi nilai kehadiran regional , sebagian karena sulitnya mengawasi organisasi sebesar dan kompleks seperti NHS langsung dari pusat. Selain perencanaan dan pengawasan kinerja, kantor regional saat ini bertanggung jawab atas beberapa fungsi lain, seperti penugasan layanan khusus. Pertanyaan yang harus dijawab adalah siapa yang harus mengambil fungsi ini dan fungsi lainnya ketika ICS didirikan sebagai badan hukum di samping kantor regional?