Strategi Yang Akan Memperbaiki Perawatan Kesehatan – Dalam perawatan kesehatan, hari-hari bisnis seperti biasa sudah berakhir. Di seluruh dunia, setiap sistem perawatan kesehatan berjuang dengan kenaikan biaya dan kualitas yang tidak merata meskipun ada kerja keras dari para dokter yang terlatih dengan baik.
Strategi Yang Akan Memperbaiki Perawatan Kesehatan
ids-healthcare – Para pemimpin perawatan kesehatan dan pembuat kebijakan telah mencoba perbaikan tambahan yang tak terhitung jumlahnya menyerang penipuan, mengurangi kesalahan, menegakkan pedoman praktik, menjadikan pasien “konsumen” yang lebih baik, menerapkan catatan medis elektronik tetapi tidak ada yang berdampak banyak.
Sudah waktunya untuk strategi fundamental baru.
Pada intinya adalah memaksimalkan nilai bagi pasien: yaitu, mencapai hasil terbaik dengan biaya terendah. Kita harus beralih dari sistem perawatan kesehatan yang digerakkan oleh persediaan yang diorganisir berdasarkan apa yang dilakukan dokter dan menuju sistem yang berpusat pada pasien yang diorganisir berdasarkan apa yang dibutuhkan pasien.
Kita harus mengalihkan fokus dari volume dan profitabilitas layanan yang diberikan kunjungan dokter, rawat inap, prosedur, dan tes—ke hasil yang dicapai pasien. Dan kita harus mengganti sistem terfragmentasi saat ini, di mana setiap penyedia lokal menawarkan berbagai layanan, dengan sistem di mana layanan untuk kondisi medis tertentu terkonsentrasi di organisasi pemberian kesehatan dan di lokasi yang tepat untuk memberikan perawatan bernilai tinggi.
Membuat transformasi ini bukanlah satu langkah tetapi strategi menyeluruh. Kami menyebutnya “agenda nilai”. Ini akan membutuhkan restrukturisasi bagaimana pemberian perawatan kesehatan diatur, diukur, dan diganti.
Baca Juga : 10 Tips Membuat Perubahan Gaya Hidup Sehat
Pada tahun 2006, Michael Porter dan Elizabeth Teisberg memperkenalkan agenda nilai dalam buku mereka Redefining Health Care. Sejak itu, melalui penelitian kami dan kerja ribuan pemimpin perawatan kesehatan dan peneliti akademis di seluruh dunia, alat untuk mengimplementasikan agenda telah dikembangkan, dan penyebarannya oleh penyedia dan organisasi lain dengan cepat menyebar.
Transformasi ke perawatan kesehatan berbasis nilai sedang berjalan dengan baik. Beberapa organisasi masih dalam tahap percontohan dan inisiatif di bidang praktik individu. Organisasi lain, seperti Klinik Cleveland dan Klinik Schön Jerman, telah melakukan perubahan skala besar yang melibatkan banyak komponen agenda nilai. Hasilnya adalah peningkatan yang mencolok dalam hasil dan efisiensi, dan pertumbuhan pangsa pasar.
Tidak ada lagi keraguan tentang bagaimana meningkatkan nilai kepedulian. Pertanyaannya adalah, organisasi mana yang akan memimpin dan seberapa cepat yang lain dapat mengikuti? Tantangan untuk menjadi organisasi berbasis nilai tidak boleh diremehkan, mengingat minat dan praktik yang mengakar selama beberapa dekade.
Transformasi ini harus datang dari dalam. Hanya dokter dan organisasi penyedia yang dapat menerapkan serangkaian langkah yang saling bergantung yang diperlukan untuk meningkatkan nilai, karena pada akhirnya nilai ditentukan oleh bagaimana pengobatan dipraktikkan.
Namun setiap pemangku kepentingan lainnya dalam sistem perawatan kesehatan memiliki peran untuk dimainkan. Pasien, rencana kesehatan, pemberi kerja, dan pemasok dapat mempercepat transformasi dan semuanya akan mendapat banyak manfaat dari melakukannya.
Mendefinisikan Tujuan
Langkah pertama dalam memecahkan masalah adalah menentukan tujuan yang tepat. Upaya reformasi perawatan kesehatan telah tertatih-tatih oleh kurangnya kejelasan tentang tujuan, atau bahkan oleh mengejar tujuan yang salah.
Tujuan sempit seperti meningkatkan akses ke perawatan, menahan biaya, dan meningkatkan keuntungan telah menjadi gangguan. Akses ke perawatan yang buruk bukanlah tujuan, juga tidak mengurangi biaya dengan mengorbankan kualitas. Peningkatan keuntungan saat ini tidak sejalan dengan kepentingan pasien, karena keuntungan tergantung pada peningkatan volume layanan, bukan memberikan hasil yang baik.
Dalam perawatan kesehatan, tujuan menyeluruh untuk penyedia, serta untuk setiap pemangku kepentingan lainnya, harus meningkatkan nilai bagi pasien, di mana nilai didefinisikan sebagai hasil kesehatan yang dicapai yang penting bagi pasien relatif terhadap biaya untuk mencapai hasil tersebut.
Meningkatkan nilai membutuhkan baik meningkatkan satu atau lebih hasil tanpa menaikkan biaya atau menurunkan biaya tanpa mengorbankan hasil, atau keduanya. Kegagalan untuk meningkatkan nilai berarti, yah, kegagalan.
Merangkul tujuan nilai di tingkat manajemen senior dan dewan sangat penting, karena agenda nilai memerlukan keberangkatan mendasar dari masa lalu. Sementara organisasi perawatan kesehatan tidak pernah menentang peningkatan hasil, fokus utama mereka adalah pada peningkatan volume dan mempertahankan margin. Terlepas dari pernyataan misi yang mulia, pekerjaan nyata untuk meningkatkan nilai tidak dilakukan.
Pendekatan pengiriman lama dan struktur pembayaran, yang sebagian besar tetap tidak berubah selama beberapa dekade, telah memperkuat masalah dan menghasilkan sistem dengan kualitas yang tidak menentu dan biaya yang tidak berkelanjutan.
Semua ini sekarang berubah. Menghadapi tekanan berat untuk menahan biaya, pembayar secara agresif mengurangi penggantian dan akhirnya beralih dari biaya-untuk-layanan dan menuju penggantian berbasis kinerja.
Di AS, persentase pasien yang ditanggung oleh Medicare dan Medicaid meningkat, yang mengganti sebagian kecil dari tingkat paket pribadi. Tekanan-tekanan ini mendorong lebih banyak rumah sakit independen untuk bergabung dengan sistem kesehatan dan lebih banyak dokter untuk keluar dari praktik swasta dan menjadi pegawai rumah sakit yang digaji. (Untuk lebih lanjut, lihat bilah sisi “Mengapa Berubah Sekarang?”) Transisi tidak akan linier atau cepat, dan kami memasuki periode yang lama di mana penyedia akan bekerja di bawah beberapa model pembayaran dengan berbagai risiko.
Dalam lingkungan ini, penyedia membutuhkan strategi yang melampaui pengurangan biaya tradisional dan menanggapi model pembayaran baru. Jika penyedia dapat meningkatkan hasil pasien, mereka dapat mempertahankan atau mengembangkan pangsa pasar mereka.
Jika mereka dapat meningkatkan efisiensi dalam memberikan perawatan yang sangat baik, mereka akan memasuki diskusi kontrak dari posisi yang kuat. Penyedia yang meningkatkan nilai akan menjadi yang paling kompetitif.
Organisasi yang gagal meningkatkan nilai, tidak peduli seberapa bergengsi dan kuatnya mereka saat ini, kemungkinan besar akan menghadapi tekanan yang semakin besar. Demikian pula, perusahaan asuransi kesehatan yang lambat untuk merangkul dan mendukung agenda nilai—dengan gagal, misalnya, untuk mendukung penyedia bernilai tinggi—akan kehilangan pelanggan dari mereka yang melakukannya.
Strategi untuk Transformasi Nilai
Agenda strategis untuk beralih ke sistem pemberian layanan kesehatan bernilai tinggi memiliki enam komponen. Mereka saling bergantung dan saling memperkuat; seperti yang akan kita lihat, kemajuan akan paling mudah dan cepat jika mereka maju bersama.
Struktur pemberian perawatan kesehatan saat ini telah dipertahankan selama beberapa dekade karena telah bertumpu pada serangkaian elemen yang saling memperkuat: organisasi oleh spesialis dengan dokter praktik swasta independen; pengukuran “kualitas” yang didefinisikan sebagai kepatuhan proses.
Akuntansi biaya didorong bukan oleh biaya tetapi oleh biaya pembayaran fee-for-service dengan spesialisasi dengan subsidi silang yang merajalela sistem pengiriman dengan jalur layanan duplikat dan sedikit integrasi fragmentasi populasi pasien sedemikian rupa sehingga sebagian besar penyedia layanan tidak memiliki massa kritis pasien dengan kondisi medis tertentu sistem TI tertutup di sekitar spesialisasi medis dan lain-lain. Struktur yang saling terkait ini menjelaskan mengapa sistem saat ini sangat tahan terhadap perubahan, mengapa langkah-langkah tambahan memiliki dampak yang kecil.
Komponen agenda strategis tidak teoretis atau radikal. Semua sudah diimplementasikan ke berbagai tingkat di organisasi mulai dari pusat medis akademik terkemuka hingga rumah sakit jaring pengaman komunitas. Namun, belum ada organisasi yang menerapkan agenda nilai penuh di seluruh praktiknya. Setiap organisasi memiliki ruang untuk peningkatan nilai bagi pasien—dan akan selalu begitu.
Berorganisasi menjadi Unit Praktik Terpadu (IPU)
Inti dari transformasi nilai adalah mengubah cara dokter diatur untuk memberikan perawatan. Prinsip pertama dalam menyusun organisasi atau bisnis apa pun adalah mengatur seputar pelanggan dan kebutuhan.
Dalam perawatan kesehatan, yang membutuhkan pergeseran dari organisasi tertutup saat ini oleh departemen khusus dan layanan terpisah ke pengorganisasian seputar kondisi medis pasien. Kami menyebut struktur seperti itu sebagai unit praktik terpadu. Di IPU, tim khusus yang terdiri dari personel klinis dan nonklinis menyediakan siklus perawatan penuh untuk kondisi pasien.
IPU tidak hanya mengobati penyakit tetapi juga kondisi, komplikasi, dan keadaan terkait yang biasanya terjadi bersamaan dengannya—seperti gangguan ginjal dan mata untuk pasien diabetes, atau perawatan paliatif bagi mereka yang menderita kanker metastatik.
IPU tidak hanya memberikan pengobatan tetapi juga bertanggung jawab untuk melibatkan pasien dan keluarga mereka dalam perawatan—misalnya, dengan memberikan pendidikan dan konseling, mendorong kepatuhan terhadap protokol pengobatan dan pencegahan, dan mendukung perubahan perilaku yang diperlukan seperti berhenti merokok atau penurunan berat badan.
Dalam IPU, personel bekerja sama secara teratur sebagai tim menuju tujuan bersama: memaksimalkan hasil keseluruhan pasien seefisien mungkin. Mereka ahli dalam kondisi, tahu dan percaya satu sama lain, dan berkoordinasi dengan mudah untuk meminimalkan waktu dan sumber daya yang terbuang.
Mereka sering bertemu, secara formal dan informal, dan meninjau data tentang kinerja mereka sendiri. Berbekal data tersebut, mereka bekerja untuk meningkatkan perawatan dengan menetapkan protokol baru dan merancang cara yang lebih baik atau lebih efisien untuk melibatkan pasien, termasuk kunjungan kelompok dan interaksi virtual.
Idealnya, anggota IPU ditempatkan bersama, untuk memfasilitasi komunikasi, kolaborasi, dan efisiensi bagi pasien, tetapi mereka bekerja sebagai tim meskipun mereka berada di lokasi yang berbeda.